COVID-19のパンデミックは、少なくとも知識集約型の仕事に関しては、リモートワークが過去に描かれていたほど非効率的ではないことを示しています。一部の専門家は、世界中の最も熟練した知識のある人々と協力するために新しいアウトソーシング契約を設定する必要があると主張していますが、そうすることへの関心の高まりは、国境を越えて考える必要があることの証拠です。その答えは、分散した仕事で効果的なアウトソーシングを実現する方法にあります。スウェーデンのブレーキンゲ工科大学のDarja Smite教授との研究では、パンデミック時のリモートワークから学んだ3つの重要な教訓を提案しています。
著書の中で、スマイト教授は、エリクソン、ABB、Spotify、テレノールなどの企業や小規模な企業が設立したコラボレーションについての洞察を紹介しています。彼は、一部のコラボレーションがどのように失敗し、他のコラボレーションがどのように成功するかを説明します。コラボレーションを成功させるものは何ですか?
スマイト教授は次のように述べています:過去には、クライアントが仕事を雇うとき、その関係は主に「勝ち負け」でした。下請け業者が仕事をし、お金を手に入れました。しかし現在、企業はサービスプロバイダーと協力しており、これにより、より統合されたチームとより前向きな関係を築くことができます。これは、「私たちと彼ら」の態度ではなく、「Win-Win」のアプローチがあることを意味します。これは、企業がサービスプロバイダーや企業間とより緊密に連携していることを意味します。
スマイト教授は、パートナーシップとコラボレーションの主な違いを説明しています。一般的に、パートナーシップは、共通の目標、経験の多様性、プロジェクト管理の役割など、コラボレーションと多くの共通点を共有しています。しかし、コラボレーションは、専門的な背景、明確な性格、権力の共有という点では異なります。
| 振舞い | 「勝ち負け」の力関係 | 「Win-Win」の長期的な提携またはパートナーシップ |
| 契約の種類 | 合意された作業範囲のリソースベースまたは固定価格。すべての逸脱は交渉され、通常は追加料金が支払われます。 | 予測される作業範囲のサービス・レベル契約に基づきます。通常は目標価格を設定します。期待を超える配達は、多くの場合、経済的なボーナスで報われます。 |
| 焦点 | スコープ配信、場合によっては人員 | サービスの提供 |
| 要件と範囲 | クライアントによって指定されます。「壁に投げられた」;付け | 一緒に指定されます。フレキシブル |
| デプロイの責任 | クライアントの担当者が展開を担当します | アウトソーシングパートナーがデプロイメントを担当します |
| 品質保証の責任 | ユニットテストは、アウトソーシングパートナーによって実行されます。システム統合テストと受け入れテストは、クライアントによって実行されます | ユニットテスト、システム統合テスト、および受け入れテストは、アウトソーシングパートナーによって実行されます(一部は繰り返されたり、共同で実行される場合があります) |
| 課題管理の責任 | 問題管理と作業量は契約で交渉されます | アウトソーシングパートナーは、お客様の課題を積極的に調査・解決し、お客様が実施する調査に参加します。 |
| ソフトウェア改善の責任 | 必要な改善の範囲は、通常は追加費用で交渉されます | アウトソーシングパートナーは、必要な改善点を特定し、それらをバックログに保持し、通常はサービス契約内でクライアントと交渉し、優先順位付けします |
| アウトソーシングプロバイダーの人材に焦点を当てる | 人員や能力に焦点を当てます。サービスプロバイダーが実施するオンボーディング | 候補者の選考に関与します。オンボーディングは共同で実施 |
| 通信 | 垂直、制限付き。 | 水平、広範囲。 |
| 個人的な関係 | 「私たちと彼ら」の態度 | 「私たちは一緒にいる」という態度 |
| ソーシングプロジェクト管理 | マイクロマネジメントスタイル | 委任型管理スタイル |
企業は、勝利を収めるチームを構築する方法を見つけ、社会的統合の文化を持つことの意味を理解することが奨励されています。新入社員の見つけ方、採用方法、オンボーディング方法など、採用プロセスについて考える必要があります。また、新入社員にとってのメンターや社会活動の重要性も考慮する必要があります。誰かを採用した後、企業は彼らをチーム全体に紹介し、彼らが全員を知る機会を提供する必要があります。彼らは、新人が適切なスキルを持ち、企業文化と互換性があることを確認する必要があります。新入社員が採用されると、最も重要なプレーヤーを含む全員に紹介されます。彼らは、プロセス、会社のルーチン、および組織構造を認識しています。彼らは、開始方法、学習方法、および改善方法についてのガイダンスを受け取ります。新規参入者には、日常のタスク、プロセス、ルーチンに慣れるための時間が与えられます。また、新入社員はソーシャルイベントに招待され、全員と知り合うことができます。
多くの場合、会社に所属していないオフショアエンジニアは、地元のエンジニアとは異なる扱いを受けます。たとえば、社内のテクノロジーインフラストラクチャにアクセスできない場合や、正式なトレーニングプログラムにはほとんど関与しないことがあります。この除外は、オフショアエンジニアを臨時従業員として雇用するコンサルティング会社にも適用されます。
なぜ企業は、自社にソーシャルな雰囲気を作り出すために特別な努力をする必要があるのでしょうか?スマイト教授は、企業は従業員と請負業者の雇用平等の促進などの社会問題に特に注意を払うべきだと述べています。たとえば、企業は下請け業者に対して、自社の従業員と同じ条件で従業員を雇用するように奨励することができます。場合によっては、これはオフショアとオンショアの従業員を同等に扱うことで達成できます
参考：
– スマイト教授、彼女の最初のブログ「他国へのアウトソーシングの成功要因」
– Nataliya Sjøvoll(ICTプロジェクトマネージャー)
